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Flujo de Caja

Actualizado: sep 26



Fundamentos básicos | Core financiero


Introducción al de flujo de caja

El flujo de caja bruto, FCB

El flujo de caja libre, FCL




Introducción al Flujo de Caja


Las "decisiones clave" relacionadas con la operación del negocio, el endeudamiento, las inversiones para el crecimiento de la empresa y la retribución a sus financiadores, se toman bajo la premisa de que existe o existirá flujo de caja para soportarlas; no utilidades contables.


Sin embargo, el ejercicio tradicional de las finanzas, en especial en las pequeñas empresas, se concentra en mayor medida en el análisis de la utilidad, a tal punto que en muchos empresarios y gerentes creen que solo basta con que la operación de la empresa obtenga utilidades netas para garantizar el éxito.


Debe entenderse que, una cosa es la utilidad contable que se refleja en el P&G y otra es la capacidad real de poder “disponer de dichas utilidades” a través del flujo de caja, para atender las necesidades de crecimiento de la empresa y las necesidades de retorno de sus accionistas.


Por tanto, lo fundamental en el análisis financiero desde la perspectiva de maximización de beneficios o de creación de valor, no es observar las utilidades contables, sino observar el “flujo de caja resultante de dichas utilidades”; enfocarnos solamente en el resultado contable puede ser engañoso y nos puede llevar a tomar decisiones equivocadas en la gestión eficiente del negocio.


Por experiencia es bien sabido que, si los gerentes no gestionan sus negocios pensando en el flujo de caja, porque sólo se concentran en las ventas o en las utilidades contables, muchas empresas no sobrevivirán en el largo plazo.


Debe entenderse que, una empresa es considerada como buen negocio, y por tanto afirmarse que está cumpliendo su objetivo básico financiero OBF, si ésta es capaz de generar un flujo de efectivo después de cubrir gastos corrientes e impuestos, que le permita:


  1. Reponer su capital de trabajo neto operativo

  2. Reponer sus activos fijos desgastados u obsoletos

  3. Atender el servicio a la deuda (abono a capital e intereses)

  4. Atender requerimientos de inversiones en activos para el crecimiento

  5. Repartir utilidades entre los socios de acuerdo con sus expectativas de retorno


La forma en que una empresa puede aplicar su flujo de caja, para los anteriores compromisos o destinos, permite determinar su potencial de crecimiento y de generación de valor para sus accionistas.


¿y por que el flujo de caja es la variable que más directamente genera valor para los accionistas?


Por que el flujo de efectivo que finalmente produce la operación, conocido como Flujo de caja Libre, es a favor de los financiadores del negocio, que incluye a sus propietarios. Además, en los mercados de capitales y en el mundo empresarial, el "valor de una empresa", por el que inversionistas estarían dispuestos a pagar por ella, está asociado con su capacidad de generar flujo de caja.


Es por esto, que "todas las decisiones clave que tomen los gerentes en el día a día, deben apuntar a la permanente mejora de su flujo de caja".



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El flujo de caja bruto, FCB


Determinación del FCB

Destinos del FCB



| Determinación del Flujo de Caja Bruto, FCB


El Flujo de Caja Bruto se determina realizando los siguientes dos (2) ajustes o reversiones al estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias, P&G:


= UTILIDAD NETA CONTABLE

(+) Amortizaciones y Depreciaciones

(+) Intereses pagados

= FLUJO DE CAJA BRUTO



1. Reversión de las amortizaciones y depreciaciones

A la Utilidad neta del estado de pérdidas y ganancias, P&G, se suman o reversan los gastos que no se consideran movimiento de efectivo, y que corresponden a las amortizaciones y depreciaciones que ya han sido restadas en el P&G contable para efectos tributarios; que se restaron para disminuir la base grabable con la que se liquida el impuesto de renta.


De esta forma, obtenemos el dato de la “utilidad neta sin ruidos contables” que también se le conoce como Generación Interna de Fondos (GIF o GIFO). Esta cifra es siempre mayor a la utilidad neta contable por obvias razones.


- ¿Por qué reversamos las amortizaciones y depreciaciones? -


Las depreciaciones y amortizaciones son gastos contables que no representan, o no implican ni implicarán, un movimiento de efectivo en el periodo, y por esto los reversamos de la Utilidad Neta simplemente volviéndolos a sumar.



2. Reversión de los Intereses


A la Generación Interna de Fondos (GIF) obtenida en el paso anterior, debemos ahora reversar o sumar los intereses financieros que también fueron restados dentro del P&G, para efectos de disminuir el impuesto de renta.


- ¿Por qué reversamos los intereses financieros? -


Porque los costos de financiación del capital de la empresa, que incluyen a los intereses de la deuda financiera, se deberían pagar con el Flujo de Caja Libre que genera la empresa después de cubrir compromisos operativos del negocio; y esto es precisamente lo que queremos analizar más adelante a través del Flujo de Caja que se esta depurando.


Con estas dos (2) simples reversiones realizadas al estado de pérdidas y ganancias, o P&G contable, obtenemos la cifra del Flujo de Caja Bruto.


= UTILIDAD NETA CONTABLE

(+) Amortizaciones y Depreciaciones

(+) Intereses pagados

= FLUJO DE CAJA BRUTO


Si llegasen a existir otros conceptos que no constituyen movimiento de efectivo, estos también deben sumarse o reversarse. Esto son, por ejemplo, las provisiones para la protección de activos (provisiones de protección de inventarios, provisiones de cartera vencida, provisiones para multas y sanciones, etc.), así como las pérdidas en la venta de activos fijos, si las hubiere.



Otra forma de obtener el mismo resultado de FCB, es sumar el valor neto de los otros ingresos y egresos (cuando existen en el P&G) y restar el impuesto de renta a la utilidad operativa EBITDA, que es la Utilidad antes de impuestos, intereses, depreciaciones y amortizaciones).


= EBITDA

(+) Otros ingresos y egresos (neto)

(-) Impuesto renta

= FLUJO DE CAJA BRUTO


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| Destinos del Flujo de Caja Bruto, FCB


En la introducción al concepto del flujo de caja se mencionó que una empresa estaría cumpliendo su objetivo básico financiero si ésta es capaz de generar un Flujo de Caja Bruto que le permita:


  1. Reponer su capital de trabajo neto operativo

  2. Reponer sus activos fijos desgastados u obsoletos

  3. Atender el servicio a la deuda (abono a capital e intereses)

  4. Atender requerimientos de inversiones en activos para el crecimiento

  5. Repartir utilidades entre los socios de acuerdo con sus expectativas de retorno


Como se puede ver en la anterior lista, los primeros dos (2) compromisos a cargo del flujo de caja bruto s0n la reposición del Capital de Trabajo y la reposición de Activos Fijos; reposiciones cuyo propósito es sostener o mantener la estructura operativa de la empresa, que incluye la capacidad instalada y el capital de trabajo necesarios para operar; recuérdese el esquema del sistema económico de la empresa.


Se espera que el flujo de caja bruto (FCB) sea lo suficientemente alto, para que pueda soportar o apoyar estos dos (2) primeros compromisos de reposiciones, dejando además un excedente o flujo de caja libre que estaría destinado a cubrir los últimos 3 compromisos de la anterior lista; del FCL se hablará más adelante.



1. Reposición del KTNO


Bajo una oportuna planeación y una sana política financiera, esta reposición correspondería a la reserva o ahorro que se debería realizar para respaldar el crecimiento esperado de los recursos comprometidos en capital de trabajo KTNO, resultado del crecimiento esperado en las ventas del siguiente periodo.


Sin embargo, cuando evaluamos resultados históricos o hechos cumplidos, el crecimiento en el capital de trabajo KTNO representaría el aumento efectivo de los recursos comprometidos en KTNO durante el último periodo, y no una reserva a realizar. Para profundizar el concepto de capital de trabajo, clic aquí.


Las buenas prácticas nos dicen que esta reposición debe ser financiada o respaldada con el propio flujo de caja de la empresa, y no con deuda o aportes de socios, pues esto último haría de la empresa un vehículo de inversión poco atractivo.


Debe tenerse en cuenta que, el aumento en las reposiciones de capital de trabajo, o aumento del KTNO, se consideran inversiones no estratégicas, pues no están destinadas a incrementar o generar un mayor flujo de caja que pueda respaldar el mayor costo de financiación implícito en el aumento capital de deuda y patrimonio que respalda el aumento de dicho KTNO. Así que, cualquier aumento innecesario (por encima de las políticas y presupuestos) en la inversión de KTNO traerá consigo algún deterioro en la rentabilidad y en el flujo de caja.


En la práctica, los recursos comprometidos en KTNO nunca podrán destinarse al pago de deudas, o a la realización de inversiones o el reparto de utilidades, por ser una especie de inversión permanente (a largo plazo) que existirá mientras la compañía este operando. Por tanto, es una inversión de capital que debería ser financiada con recursos propios de la empresa, y no con deuda.


Es común ver como en muchas empresas los propietarios o gerentes no apropian los suficientes recursos para soportar el incremento del capital de trabajo, pues al no hacer visibles estas reposiciones en su flujo de caja, terminan repartiéndose más utilidades de las debidas.


Por esta situación terminan cabalgando durante el siguiente período en sobregiros bancarios y créditos de corto plazo, en el atraso con los proveedores o en la venta de facturas al descuento, entre otros; estas alternativas tienen un alto costo financiero que termina deteriorando las utilidades, ocasionando muchas veces que empresas atractivas en términos de sus productos, su operación, mercados, etc. no lo sean a nivel financiero por estar descapitalizadas o inadecuadamente financiadas o inadecuadamente administradas, o todas las anteriores.



Debe entenderse que el aumento en la inversión de KTNO (por encima del crecimiento en ventas, y por encima de las políticas y presupuestos) compromete recursos que restringen el flujo de caja necesario para respaldar el pago de deudas, de inversiones para el crecimiento del negocio y el reparto de dividendos.


Es por esto que, una inadecuada gestión en las partidas del capital de trabajo, no solo puede provocar riesgos de liquidez sino también afectar el desempeño del negocio en términos de rentabilidad y flujo de caja.


Para comprender por qué un mayor nivel de recursos comprometidos en KTNO puede afectar el atractivo de una empresa, aquí esta un corto ejemplo.





2. Reposición de Activos Fijos


Esta corresponde a la reserva o inversión efectiva (según sea el caso) realizada para reponer los activos fijos desgastados u obsoletos cuando llega a ser requerido para garantizar el sostenimiento de la operación o capacidad instalada en las condiciones actuales.


Por tal motivo se consideran inversiones no estratégicas, pues no están destinadas a incrementar el flujo de caja futuro de la empresa.


La mayor o menor presión que la reposición de activos ejerce sobre el FCB está determinada por el estado de la tecnología.


Cuando una empresa está expuesta a tecnologías maduras, puede esperar que la reposición de activos no ejerza un efecto importante en el flujo de caja. Lo contrario ocurre con empresas expuestas a tecnologías cambiantes o en rápido proceso de crecimiento.



Cuando hablamos de reserva para reposiciones futuras de activos fijos, esta corresponde en principio, al dinero que la empresa retiene por concepto de las depreciaciones contables, asumiendo que existe una buena política de depreciaciones de acuerdo con la estimación de vida útil de los activos fijos.


Cuando hablamos de inversión en reposiciones de activos fijos, esta corresponde al gasto efectivo realizado en inversiones de reposición de activos. Son hechos cumplidos.


Nota: Bajo buenas prácticas de gestión la administración financiera debería llevar una separación de cada concepto de inversión en activos fijos, en un registro en Excel, diferenciando la porción invertida en reposición de activos fijos desgastados de las inversiones realizadas para aumentar la capacidad instalada, de tal forma que no se distorsione la cifra de FCL.


Las buenas prácticas nos dicen que esta reposición debe ser financiada o respaldada con el propio flujo de caja de la empresa.


No es conveniente recurrir a deuda financiera para respaldar "reposiciones de activos desgastados u obsoletos", pues precisamente no tienen el propósito de incrementar el flujo de caja futuro; representan el simple reemplazo de activos fijos para mantener la capacidad instalada actual y, en teoría, mantener el nivel de flujo de caja actual. En este caso, no existen expectativas de disponer de un mayor flujo de caja a futuro para respaldar el mayor costo de intereses derivado de la deuda que respaldaría la reposición de activos desgastados u obsoletos. Esto traerá deterioros en la rentabilidad y en los flujos de caja futuros.



"La deuda que respalde reposiciones de activos fijos desgastados u obsoletos se considera "deuda mala" y expone a la empresa a riesgos financieros al generar mayor presión por pago de intereses al flujo de caja; flujo de caja que no trae implícito un mayor rendimiento derivado de la reposición de dichos activos".



No siendo suficiente el valor de las depreciaciones para reponer activos según los planes o presupuestos, los propietarios deberían sacrificar parte del reparto de dividendos para completar el valor de las reposiciones esperadas, en aras de no deteriorar la salud financiera por preferir recurrir a "deuda financiera mala" para respaldar reposiciones que no tienen el propósito de incrementar el flujo de caja futuro.


Dependiendo de la situación del negocio, no reservar estos recursos del FCB para desviarlos y destinarlos, por ejemplo, al reparto de dividendos, generaría ineficiencias en la estructura operativa y de financiación que pueden afectar la salud financiera de la empresa si los propietarios no son conscientes de retornarlos con nuevos aportes, al momento de ser requeridas dichas reposiciones.


Si la expectativa de la gerencia es que no se requieren reponer activos fijos en el mediano plazo, y no se quieren realizar la reserva para reposiciones, podría ser razonable utilizar la destinación del ahorro de la depreciación a otras alternativas como la financiación del crecimiento de la capacidad instalada (que generaría un incremento en el FC esperado) o la disminución de pasivos (que disminuiría los costos de intereses, favoreciendo el FC).




Acerca de las inversiones NO estratégicas


Las inversiones no estratégicas tienen como propósito sostener la operación, para mantener el flujo de caja, y por tanto, mantener el valor de la empresa.


Si bien, realizar estas inversiones no propicia un aumento real del FCL, el no realizarlas lo si lo puede disminuir.


Piense lo que podría suceder al FCL si se prolongara demasiado la reposición de una máquina desgastada (ineficiente) más allá del momento adecuado. Podría llegar a incurrirse en gastos de mantenimiento tan altos que no compensan el costo de oportunidad financiero de adquirir una maquina nueva para reemplazarla.


Ejemplo de estas inversiones no estratégicas son la reposición de Capital de Trabajo (incremento de KTNO) y la reposición de Activos Fijos, mencionadas anteriormente, y que se cubren en primera instancia con el flujo de caja bruto.



Consideraciones


Dentro del análisis del FCB, es importante tener presente que los flujos de caja brutos destinados a la reposición de capital de trabajo y de activos fijos efectivamente pertenecen a los propietarios, pues están invertidos en su empresa.


Sin embargo, ellos no podrán disfrutarlos hasta que se liquide la misma; mientras tanto son recursos que están comprometidos en el balance general, que están destinados a mantener la capacidad instalada y el capital de trabajo necesarios para operar.




| Análisis del FCB

Para profundizar el análisis del FCB, clic aquí.



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El flujo de caja libre, FCL


Determinación del FCL

Destinos del FCL




| Determinación del Flujo de Caja Libre, FCL


Si al flujo de caja bruto le descontamos las reposiciones de KTNO y de Activos Fijos anteriormente mencionadas, obtenemos lo que se denomina Flujo de Caja Libre. Así de simple.

= FLUJO DE CAJA BRUTO

(-) Reposición de KTNO

(-) Reposición de activos fijos

= FLUJO DE CAJA LIBRE


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| Destinos del Flujo de Caja Libre, FCL


El Flujo de Caja Libre corresponde al flujo de caja que el negocio produce para quienes proveen los recursos necesarios para que la empresa exista y opere.


Estos beneficiarios son los acreedores financieros y los propietarios. que son justamente los grupos de interés o stakeholders que comprometen dinero en la empresa (aunque corriendo riesgos diferentes).



= FLUJO DE CAJA LIBRE

(-) Servicio a la deuda (abono a capital + intereses)

= FLUJO DE CAJA PARA ACCIONISTAS

(-) Inversión en activos fijos para el crecimiento

= DISPONIBLE PARA DIVIDENDOS



A los acreedores les corresponde un flujo que se llama “servicio a la deuda” que incluye el pago de intereses y el abono al capital del periodo. Ellos tienen prelación de pago sobre los dividendos.


A los socios o propietarios le corresponde la cantidad o flujo restante que queda disponible después de atender el servicio a la deuda, y que pueden destinar a la realización de inversiones estratégicas y/o al reparto de dividendos.



Un mayor FCL no solo convierte a la empresa en un mejor sujeto de crédito para los acreedores financieros, sino que también la hace más atractiva para sus propietarios debido al potencial de crecimiento de su empresa vía reinversión de estos flujos, en el caso de que así lo dispongan, y a su capacidad de generación de valor para ellos, vía generación de dividendos y del aumento del valor de su empresa.



En conclusión, mientras mayor sea el FCL que produce la empresa mayor será su capacidad de endeudamiento para apoyar el crecimiento, o mayor será su capacidad crecimiento con recursos propios, mayores serán los dividendos y mayor será el "valor de la empresa" como negocio en marcha.



Acerca de las inversiones estratégicas


Las inversiones estratégicas son aquellas inversiones en nuevos activos productivos, que se realizan con el propósito de incrementar incrementar los flujos de caja futuros, así como el valor de la empresa y la riqueza de los accionistas. Algunos ejemplos de estas inversiones son:


  • Las ampliaciones de la capacidad instalada

  • Las adquisiciones y fusiones

  • La conformación o participación en nuevas empresas (diversificación)

  • Gastos en I&D

  • Inversión en programas de mejoramiento de la eficiencia operacional

  • El entrenamiento y formación del RRHH con el fin de mejorar la capacidad intelectual de la empresa (activo intangible)

  • La inversión en tecnología y sistemas de información.


Estas inversiones, en lo ideal, deberían ser cubiertas con el Flujo de Caja Libre. Sin embargo, no significa que siempre deba cubrirlas totalmente, pues las inversiones en crecimiento o expansión también pueden ser apoyadas con aportes de capital o "deuda buena", dependiendo de la situación, dependiendo de la estrategia de la alta dirección.




Consideraciones


En este punto es claro que el verdadero atractivo de una empresa lo determina su capacidad de generación de Flujo de Caja Libre.


Sin embargo, debe entenderse que cifra que es independiente del nivel de endeudamiento que el negocio posea.


Suponga que las empresas A y B tienen el mismo FCL. Sin embargo, en la empresa A los propietarios han querido exponer menos su capital propio, a cambio de correr un mayor riesgo financiero con un mayor nivel de endeudamiento, comprometiendo con esto una mayor porción del FCL para el pago de deuda.



Lo anterior no menoscaba el atractivo de la empresa A frente a la empresa B, operativamente hablando. Lo que sucede es que dicho atractivo y rendimiento como negocio, en la empresa A, lo disfrutarán en mayor proporción los acreedores financieros, que los socios.


Sin embargo, un mayor endeudamiento también disminuye la capacidad para emprender proyectos de crecimiento pues supone tener un mayor consumo de FCL por concepto de pagos a deuda.


Unas por otras. Lo ideal es que la gerencia ponga en contexto sus cifras frente a sus objetivos de retorno para los accionistas, y que determine sus decisiones en torno a esto. Esto requiere de un ejercicio continuo de lectura, planeación y gestión de sus finanzas.


Obsérvese que no se han mencionado las utilidades contables, pues lo fundamental en el análisis del potencial de crecimiento de la empresa y de creación de valor para los socios es observar el flujo de caja resultante de dichas utilidades.




| El FCL, como determinante del valor de una empresa

Para conocer cómo se calcula el valor de una empresa a partir de su FCL, clic aquí.




| Análisis del FCL

Para profundizar el análisis del FCL, clic aquí.




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