Liquidez
- Airmetrics
- 3 ago 2021
- 14 Min. de lectura
Actualizado: hace 7 días
Fundamentos básicos | Core financiero
Capital de Trabajo Operativo, KTO | Working Capital, WC
Introducción al concepto del Capital de Trabajo o Working Capital
El capital de trabajo (working capital) es el concepto que generalmente se asocia con la problemática de la liquidez en las empresas, porque de la adecuada administración del capital de trabajo depende que la utilidad operativa EBITDA se convierta en caja:liquidez con la oportunidad requerida, para poder atender compromisos de:
Pagos a proveedores de bienes y servicios
Impuestos
Servicio a la deuda
Reposición de activos fijos
Dividendos
Lo primero a saber es que, el capital de trabajo representa los recursos requeridos para trabajar u operar el negocio, y que son diferentes a los activos fijos como maquinarias, equipos y enseres.
El capital de trabajo representa una inversión que es mantenida en la empresa mientras se este operando el negocio, y este nivel de inversión depende de las políticas de gestión de cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar.
Lo segundo a saber es que, el capital de trabajo no es una inversión fija como sucede con los activos fijos, es más bien un capital que circula o rota a través del tiempo y que trae consigo, o un flujo de liquidez o un déficit de liquidez; que depende 100% de del desempeño del negocio y de la gestión gerencial sobre las políticas de días de cartera, inventarios y cuentas por pagar.
Capital de Trabajo Operativo, KTO
Working Capital, WC
En principio, el capital de trabajo operativo (KTO) o (WC) corresponde a los recursos que la empresa invierte para mantener saldos de Inventarios disponibles para la venta y para financiar a los clientes que pagan a plazo. También se incluyen los recursos utilizados para financiar los avances y anticipos a proveedores y de impuestos, y para financiar los prestamos que realiza la empresa a sus trabajadores, accionistas u otros terceros.
Ambos recursos, tanto inventarios como cuentas por cobrar, representan bienes y derechos que se encuentran agrupados en el activo corriente del balance general.
Donde:
KTO = CxC + Inventarios
WC= A/R + Inventory
Nota: algunas empreas, por su particular modelo de negocio y estrategia, o no tienen inventarios o no tienen CxC.
Las Cuentas por Cobrar (Accounts Receivables, A/R) y los inventarios están asociados en relación causa-efecto con los ingresos, pues mayores niveles de ventas implican tener que financiar un mayor volumen de cartera y mantener un mayor volumen de inventario para evitar incurrir en ventas perdidas por no tener stock.
Estos recursos en KTO o WC están directamente relacionados con las características de operación de la empresa, en especial con dos:
El grado de rivalidad entre competidores de la industria.
La gestión gerencial.
En relación con la rivalidad de la industria, en la medida que ésta sea más intensa, además del efecto sobre los precios de venta que se disminuyen para competir, afectando los márgenes de utilidad y el flujo de caja, también se presenta un efecto perverso sobre las cuentas por cobrar y el stock de Inventarios que tienden a aumentar. Es decir, se otorgan mayores plazos de crédito a los clientes y se presiona el aumento de inventarios para tener una provisión oportuna de productos; en otras palabras, aumentan los días de rotación de CxC y de Inventarios. En relación con la gestión gerencial, en la medida que ésta sea más ineficiente o improvisada, se podría presentar un mantenimiento innecesario de altos niveles de inventarios y cuentas por cobrar.
Independiente de la causas anteriormente descritas que puedan originar el mantenimiento de altos niveles de cuentas por cobrar e inventarios, esta situación conlleva algunos efectos que deberías interiorizar y tener presente en tus análisis:
1. Un alto KTO o WC restringe el flujo de liquidez para poder atender otros importantes compromisos de forma oportuna, como los impuestos, deudas, etc.
2. Un alto KTO o WC restringe el flujo de liquidez que podría ser usado para mejorar las condiciones en los precios que negociamos sobre los bienes y servicios que utilizamos en la operación, para mejorar las utilidades operativas y el margen de rentabilidad de la empresa.
3. Un alto KTO o WC aumenta la necesidad de obtener una mayor financiación para apalancar los dichos niveles de capital de trabajo, aumentando los costos de financiación de la deuda y/o patrimonio.
4. Un alto KTO o WC restringe el flujo de liquidez pudiendo hacer que "la caja" colapse cuando la financiación bancaria y de proveedores resulte insuficiente para cubrir estas necesidades de capital de trabajo.
Capital de Trabajo Neto Operativo, KTNO
Net Working Capital, NWC
En el análisis del capital de trabajo debe considerarse una realidad empresarial, y esta es que, no todo el KTO o NWC es financiado con recursos propios de la empresa, pues una parte la aportan o financian nuestros Proveedores que nos conceden crédito por las compras que les hacemos de productos y servicios necesarios para que operemos el negocio.
Estos recursos corresponden a las Cuentas por pagar a Proveedores de bienes y servicio (Accounts Payables, A/P) agrupadas en el pasivo del balance general.
Si lo analizas con detenimiento, el único grupo de cuentas que en el pasivo corriente está asociado en relación causa-efecto con las operaciones o ventas, es el que corresponde a CxP a Proveedores de bienes y servicios.
Este concepto financiero de "Proveedores de bienes y servicios", incluye:
Deudas con proveedores de mercancías para la venta y materias primas utilizadas en el proceso productivo.
Deudas con acreedores comerciales (que suministran otros bienes y servicios diferentes de las "compras")
Obligaciones de impuestos por pagar (pues estos hacen parte de la operación de cualquier negocio).
Obligaciones laborales por pagar (pues se considera que los trabajadores proveen un servicio necesario para poder operar).
Obligaciones por anticipos recibidos de clientes.
Es decir, todas las deudas operativas, diferentes de las deudas financieras. Hay que enfatizar.
Entonces, si a la inversión en capital de trabajo KTO o WC de Inventarios + CxC se le restan los recursos de costos y gastos de operación que nos financian los Proveedores de bienes y servicios, obtenemos el denominado capital de trabajo neto operativo, KTNO o NWC (También conocido como NOWC, net operating working capital).
Donde:
KTNO = ( CxC + Inventarios ) - CxP a PBS
NWC= ( A/R + Inventory) - A/P
El Capital de trabajo neto operativo (KTNO) o Net Working Capital (NWC) es una medida más exacta de lo que realmente requiere invertir nuestra empresa en capital de trabajo, pues representa la porción que es realmente apalancada con nuestro propio capital.
Ahora debes conocer algunas de las características o condiciones que debería tener el capital de trabajo para que sea considerado óptimo y eficiente.
Balance estructural del KTNO o NWC
Bajo buenas prácticas de gestión el valor de la inversión en KTNO o NWC debería mantenerse positivo (mayor a cero) sugiriendo que existe un “balance estructural operativo”, reflejo de una "estructura operativa eficiente" gracias al buen desempeño de las utilidades operativas y de la adecuada gestión gerencial sobre los recursos de capital de trabajo.
En otras palabras, el valor de la inversión mantenida en Inventarios + CxC debería ser mayor o igual que el valor de las CxP a Proveedores de ByS de tal forma que, a medida que ingrese dinero:liquidez por la rotación de la cartera e inventarios, se puedan aplicar estos recursos:liquidez al pago/cancelación/disminución de las cuentas por pagar, cubriéndolas por completo y quedando algún excedente. No es ciencia de cohetes.
Balance estructural: KTNO o NWC >= cero
Balance estructural: CxC + Inventarios >= CxP
Balance estructural: A/R + Inventory >= A/P
Sin embargo, debes entender que el capital de trabajo se puede gestionar inadecuadamente incrementando de manera excesiva el plazo de pago a los proveedores, ocasionando un "desbalance estructural operativo".
Desbalance estructural: KTNO o NWC < cero
Desbalance estructural: CxC + Inventarios < CxP
Balance estructural: A/R + Inventory < A/P
Los desbalances en el KTNO o NWC se dan como resultado de "ineficiencias en la estructura de operación", que pueden deberse a la gestión gerencial y/o al mal desempeño de las utilidades operativas.
Un desbalance en el KTNO o NWC genera mayor exposición a riesgos de liquidez pues se cuenta con una menor proporción de activos corrientes de inventarios y cuentas por cobrar que, una vez roten e ingrese ese dinero:liquidez, éste no alcanzaría para cubrir los compromisos de cuentas por pagar que tiene la empresa.
Tamaño de inversión mantenida en el KTNO o NWC
Por obvias razones se deduce que el mantenimiento de una reducida inversión en KTNO o NWC refleja eficiencia en la gestión de los recursos corrientes de CxC, Inventarios y CxP.
En otras palabra significa que para poder operar y generar ventas, nuestra empresa no requiere mantener o comprometer tantos recursos en capital de trabajo. Por tanto, cualquier disminución de la inversión mantenida en KTNO o NWC, siempre será un factor de liberación de liquidez:
1. Una baja inversión en KTNO o NWC libera liquidez para poder atender otros compromisos de forma oportuna, como impuestos, deudas, etc. Repetimos.
2. Una baja inversión en KTNO o NWC libera liquidez que podría ser usada para mejorar las condiciones en los precios de bienes y servicios que utilizamos en la operación, mejorando las utilidades operativas y el margen de rentabilidad. Repetimos.
3. Una baja inversión en KTNO o NWC también sugiere que la inversión total en Activos Netos de Operación (ANDEO) o Net Operating assets (NOA) sería menor, por lo menos en la proporción que representa el capital de trabajo dentro del ANDEO o NOA, lo cual implica tener un menor apalancamiento con recursos de deuda y patrimonio, y por tanto un menor costo de capital, CK%.
4. Un menor ANDEO o NOA también favorecería la obtención de una mayor rentabilidad RAN% pues se estarían utilizando menos recursos de capital para la obtención de utilidades operativas.
Velocidad de rotación o circulación del KTNO o NWC
Al capital de trabajo también se le conoce como “capital circulante” y por esto se relaciona con la “Liquidez”, pues a mayor velocidad de circulación de las cuentas que lo componen, habrá un mayor flujo de efectivo y menor será la inversión que se requiere mantener; en consecuencia se liberan más recursos:liquidez para otros destinos.
De la alta circulación del capital de trabajo depende que la utilidad operativa EBITDA se convierta en dinero efectivo con la oportunidad requerida para poder atender compromisos de impuestos, deudas, inversiones y dividendos.
¿ Por qué el capital de trabajo se considera un capital circulante? ¿y por que se asocia con la liquidez?
Cada vez que generamos ventas, en muchos casos damos un plazo de pago a los clientes (si aplica al modelo de negocio), es decir, los financiamos; son ventas pendientes de cobro, es dinero:liquidez que aún no ha ingresado a la empresa. Y a medida que los deudores pagan y va entrando ese dinero, al mismo tiempo estamos generando nuevas ventas que posiblemente se están financiando a plazos similares y en cuyo vencimiento se recibirá el dinero, y así sucesivamente.
Las CxC circulan... absorben liquidez y liberan liquidez en el transcurso del tiempo.
Y a medida que generamos ventas debemos ir reponiendo el inventario vendido para tener stock disponible para las próximas ventas (si aplica al modelo de negocio), y así sucesivamente vendemos inventario y lo vamos reponiendo.
El Inventario circula... absorbe liquidez y libera liquidez en el transcurso del tiempo.
Y con la misma oportunidad que recibimos liquidez de las ventas, y del recaudo de las cuentas por cobrar de ventas anteriores, vamos cancelando nuestras cuentas por pagar a los proveedores disminuyendo esta deuda corriente de que tenemos en el pasivo, y así sucesivamente.
Las CxP circulan... absorben liquidez y liberan liquidez en el transcurso del tiempo.
Estas rotaciones del capital de trabajo que en apariencia liberan liquidez y que deberían mostrar una disminución en las CxC cuando se recauda cartera, una disminución en los Inventarios cuando estos se vende, y una disminución en las CxP cuando se les paga a los proveedores, no se alcanza a visualizar en los cortes mensuales del balance general por que el ciclo se repite todos los meses y se vuelve a consumir liquidez para reponer inventarios y mantener la financiación a clientes, y en consecuencia, seguimos apalancándonos con proveedores. Es un ciclo continuo.
Como puedes ver, el nivel de inversión mantenido en KTNO o NWC siempre estará asociado en relación causa-efecto con las operaciones (ventas, costos y gastos).
Y a pesar de que sabemos que estos recursos circulan en el tiempo, estos se consideran recursos inmovilizados dentro de la empresa; su existencia se deriva de la política de días de CxC, Inventarios y CxP que gestiona la misma gerencia. Por tanto, equivale a una inversión de largo plazo que no necesariamente es fija, como las inversiones en equipos o maquinaria, sino que circula.... y nos cuesta dinero:liquidez.
| Relación entre la liquidez, la rentabilidad y el flujo de caja
El poder mantener una recudida inversión en KTNO o NWC, con un balance estructural positivo y una alta rotación, además de disminuir el riego de liquidez al disponerse de un mayor y más rápido flujo de efectivo y, además disminuir el costo del capital de la empresa al requerirse un menor nivel de ANDEO y por tanto un menor apalancamiento con recursos de deuda y patrimonio, también sirve para negociar mejores condiciones en los precios que pagamos a proveedores donde buscamos reducciones en costos y gastos que mejoran las utilidades operativas, que a su vez mejoran la rentabilidad y el flujo de caja del negocio.
De aquí una importante conclusión:
"La eficiencia en la gestión del capital de trabajo KTNO o NWC, producto de la estrategia de la administración o gerencia financiera, resulta de lograr mantener un balance estructural operativo y una alta rotación que implique una reducida inversión en si mismo. Esto disminuye riesgos de liquidez, y mejora la rentabilidad y flujo de caja del negocio". Punto.
No olvides que todas las empresas requieren capital de trabajo, algunas más que otras. Sin embargo, este mayor o menor nivel de inversión requerido para operar, en lo ideal, no solo debe entenderse como una magnitud (el valor del KTNO o NWC) sino también como una proporción... una proporción de las ventas.
Esta proporción se mide a través del un importante inductor operativo llamado Productividad del Capital de Trabajo, el cual se explicará en la sección de Palanca de Crecimiento que viene a continuación.
| Análisis del KTNO o NWC
Para profundizar el análisis del KTNO o NWC, clic aquí.
Palanca de crecimiento, PDC%
Growh Lever %
| Introducción
En la explicación del concepto de capital de trabajo se hace evidente que el factor liquidez también tiene una relación implícita con la rentabilidad y el flujo de caja, pues mientras mayor sea la capacidad de la empresa para hacer circular sus fondos y reducir la inversión mantenida en KTNO o NWC, mayores podrían ser sus utilidades, su rentabilidad y su flujo de caja libre.
Una forma más explicita de ver la relación causa-efecto entre la liquidez, la rentabilidad y el flujo de caja, es comparando los inductores de valor operativos margen ebitda (EBITDA sobre Ventas) y productividad del capital de trabajo (KTNO o NWC sobre Ventas).
Esta comparación se resume en un indicador Palanca de Crecimiento y sirve para determinar qué tan atractivo, en términos de liberación o consumo de caja, resulta crecer las operaciones de la empresa.
| Palanca de crecimiento, PDC% o Growth Lever%
Contexto
Cuando se quiera emprender proyectos de crecimiento y por tanto aumenten las expectativas de ventas, se debe tener ciertas precauciones financieras evaluandose el efecto que produciría el crecimiento en ventas, sobre el "Flujo de Caja" de la empresa; variable que impacta a los propietarios del negocio y a la capacidad de crecimiento.
Este efecto, en términos de “liberación de caja o atrapamiento de caja” se puede medir a través de un indicador llamado palanca de crecimiento que resume, desde un punto de vista estructural, la relación que se presenta entre esstos inductores de valor operativos llamados, margen ebitda (EBITDA%) y productividad del capital de trabajo (PKT% o NWC%).
Mientras que el EBITDA% es un indicador que nos muestra producción o "liberación de efectivo o liquidez" en la operación del negocio, la PKT% o NWC% es un indicador de nos muestra "demanda o consumo o atrapamiento de efectivo o liquidez".
Para comprender mejor el efecto que estos inductores operativos producen en la estructura de la caja, veamos como se calculan e interpretan cada uno de ellos:
Margen ebitda, EBITDA%
Este inductor operativo muestra la proporción de ventas que se convierte en caja bruta para atender los compromisos de impuestos, deuda, inversiones y dividendos.
Visto de otra forma, representa la cantidad de centavos que genera la operación por cada $1 que la empresa vende.
ETIBDA%= EBITDA / VENTAS
Este indicador muestra que tanto "efectivo o liquidez produce la operación" en un periodo específico.
Mientras mayor sea este indicador, producto de la eficiencia operativa en el consumo de costos y gastos, habrá mayor liberación de efectivo, y por tanto, serán mayores las posibilidades de crecimiento de la empresa y de retorno para los accionistas.
Por esto es bien sabido que, los costos y gastos que implican desembolso de efectivo, no deberán crecer a un ritmo mayor que las ventas, pues de no ser así, el EBITDA% se deterioraría.
Productividad del Capital de Trabajo, PKT% o NWC%
Este inductor operativo representa la proporción de ventas que debe mantenerse invertida o comprometida dentro de la empresa, resultado de la operación del periodo; es caja atrapada.
Visto de otra forma, representa la cantidad de centavos que se requieren mantener en "capital de trabajo neto operativo" por cada $1 que la empresa vende.
PKT% = KTNO / VENTAS
NWC% = NWC / VENTAS
La PKT% o NWC% es, por tanto, un indicador que muestra que tanto "efectivo o liquidez atrapa la misma operación" en un periodo específico.
Mientras menor sea este indicador, producto de la eficiencia en la gestión del capital de trabajo, habrá menor demanda de efectivo, y por tanto, mayores serán las posibilidades de crecimiento de la empresa y de retorno para los accionistas.
Una disminución en el indicador PKT% o NWC%, implicaría que a medida que crecen las ventas periodo tras periodo se demandaría menos recursos en capital de trabajo, liberando más caja bruta de la utilidad EBITDA a favor de los financiadores del negocio.
Es por esta razón que la inversión en KTNO o NWC no deberá crecer a un ritmo mayor que las ventas, por que implicaría que la productividad del capital de trabajo se deteriora (la PKT% o NWC% aumenta en el tiempo).
Como puedes observar, la PKT% o NWC% da una buena idea de la dinámica de la liquidez, pues resume en un solo indicador las medidas de rotación de las cuentas que componen el KTNO.
Para profundizar el análisis de la PKT%, clic aquí.
Teniendo claro como se interpretan los inductores operativos de valor ya descritos, ahora volvamos al indicador de palanca de crecimiento (growth lever).
Lo primero que se debe mencionar, es que al ser un indicador de efecto palanca, en principio se mediría como:
PDC = EBITDA% / PKT%
Growth Lever = EBITDA% / NWC%
En esta relación se espera que el primer indicador sea mayor al segundo, y por tanto obtendríamos una palanca de crecimiento favorable (PDC o Growth Lever > 1), lo que significaría que el crecimiento en ventas genera cada vez más efectivo, en vez de demandarlo o atraparlo por ineficiencias de la operación.
Sin embargo, existe una cuestión matemática. Con esta forma de medición podríamos obtener un determinado valor de PDC o Growth Lever, por mencionar un ejemplo de 1,4, que podría resultar de múltiples combinaciones de resultados de EBITDA% y PKT% o NWC%, así:
PDC o Growth Lever = 14% / 10% = 1,4
PDC o Growth Lever = 7% / 5% = 1,4
PDC o Growth Lever = 3,5% / 2,5% = 1,4
Como se puede observar, esta forma de mediar la palanca no nos dice con precisión la cantidad de efectivo que se liberaría o demandaría, según el caso, como resultado del crecimiento de las ventas.
Por la anterior razón, existe una forma matemática más práctica de interpretar la Palanca de Crecimiento, y esta sería calculando la diferencia entre el margen ebitda y la productividad del capital de trabajo, así:
PDC% = EBITDA% - PKT%
Growth Lever% = EBITDA% - NWC%
Este indicador representa la brecha que existe o existiría en términos de “liberación de caja o atrapamiento de caja” como consecuencia del crecimiento de la operación o las ventas.
Reconfigurando el ejemplo anterior, con la PDC% o Growth Lever% tendríamos los siguientes resultados:
PDC% o Growth Lever% = 14% - 10% = 4%
PDC% o Growth Lever% = 7% - 5% = 2%
PDC% o Growth Lever% = 3,5% - 2,5% = 1%
Estos nos muestran el “efecto que produce o produciría un crecimiento en ventas sobre el flujo de caja de la empresa”.
Así, si el crecimiento proyectado en las ventas del siguiente periodo es de, por ejemplo, $100.000 UDS, entonces con una PDC% o Growth Lever% de 4% la empresa estaría liberando 4.000 USD adicionales a favor del flujo de caja operativo, mientras que con la PDC% de 2% se estarían liberando 2.000 USD adicionales, y con la PDC% de 1% se estarían liberando apenas 1.000 USD adicionales.
Al contrario, con una PDC% negativa, el crecimiento en las ventas estaría atrapando más efectivo, afectando el flujo de caja y la generación de valor a accionistas.
Con la anterior explicación se puede ver que el EBITDA% y la PKT% o NWC% son inductores de valor operativos que afectan o influyen en el flujo de Caja de la empresa, toda vez que existe una relación en términos de “liberación y atrapamiento de caja;liquidez” entre estos inductores.
| Análisis de la PDC% o Growth Lever%
Para profundizar el análisis de la palanca de crecimiento, clic aquí.